创新,从有感开始

时间:2020-06-19 作者:

创新,从有感开始

没有人不想创新,但创新的起点在哪里?对这个问题,全联福利中心总裁徐重仁的答案不是高门槛的大资本、大投入,却是很简单的两个字:有感。

作为在服务业中,不断革新业态和推出独到服务的代表人物,听徐重仁谈起他创新背后的祕密,比起只能让人仰望讚叹的英明神武,更多的,反而是一般人也能实践的自我探知与练习。甚至,流通业教父在一开始破题时,就这幺做下注解:「对不聪明的人来说,这是补救的方法。」

创新的源头,往往来自生活的一瞬。有感,就是捕捉住这瞬间,再透过思考、内化,带出行动、改变现状的一连串过程。

如果每个人都能让自己更有感,那幺举目所见自然都是创新的线索,无处不能潜藏下一波商机。这也就是徐重仁始终笃信「市场没有饱和,只有重分配」的理由,端看谁能不断找出精进之道,谁就是赢家。

当中的诸多体会,都收录在徐重仁最新着作《创新,从有感开始》一书中。除了他自己一路走来的心得,更和9位来自不同领域的重量级经营者相互激荡,碰撞出炫目的跨界火花。不管是尚在人生起步阶段,想培养自己;或是已进入职场,想精炼识见;还是正準备创业,要具备全方位的事业思考,相信都能从中得到启发。

人人都能创新,无处不是商机,徐重仁如是说。而有感,就从这一刻开始。

A:我一直认为,创新不是无中生有。通常是看见一项事物后,从中吸收,再加入自己的想法,带出「这样做应该可以更好」的触发。一个人要是「无感」,对身边的一切「不知不觉」,自然就不会有这些过程。

所谓「有感」,依深度不同,可以分为两种不同层次。第一种层次,是只停留在「感觉」。看到一项新发明、一个新商业模式,觉得「很好」、「很不错」,虽然已经意识到,却没有往下探索。这样的「有感」跟「无感」其实差异不大,因为只出现在一瞬间,并没有带来任何实质改变。

第二种层次,则是「感觉」到了,还加上「行动」。像我因为看到 7-ELEVE 、星巴克(Starbucks)在国外发展的趋势,觉得可以引进台湾,就是先从「有感」出发,然后思考如何因地制宜、做得更好,再转化成可行的策略和方法。

这是从个人端来看,不过,要是放大影响面,也可以从另一个角度来解释。任何创新或改变,不是自己有感就好,更重要的是「让顾客有感」、「让伙伴有感」,让他们看见改变,打从心里觉得「不一样了!」顾客真的有感,才会带动事业成长;伙伴真的有感,才会觉得受到激励。

拿我引进星巴克来说,第一次看到他们在美国发展得很好,这是「有感」。但第二步,我就去比较美国星巴克和日本引进后,两者在形态上的差异,得出要在亚洲市场发展,应该比较接近日本模式的结论。而且我观察他们的经营经验,认为这个事业的生命週期应该很长,不是昙花一现。也就是说,从「有感」到创造「结果」之间,必须去做功课,经过分析、比较、判断之后,再付诸行动。

对不聪明的人来说,这是补救的方法(笑)。因为自己不是很厉害,所以随时随地都在思考:「人家怎幺那幺厉害?」

既然不是天才,就要「勤能补拙」。看到别人做得很好,我会先照着做,再从中不断找出做得更好的方法。

大学时代,我不是很优秀,但算是很认真的学生。别人打麻将、参加舞会时,我都在看《经济日报》、看其他企业家写的书。要是有人办演讲,我就去听。当时的演讲大都免费,还有茶点可以享受(笑)。虽然听得一知半解,但多多少少还是在脑海中留下了印象。

另外,我家是做生意的,我常在店门口看客人来来往往,注意他们买些什幺。还在念大学时,我就有帮店里决定要进些什幺书来卖的「眼力」。那个年代,最好卖的是琼瑶小说,再来就是情书宝典(笑)。

首先是在观察和学习时,够不够认真。

再来,假如你看得不够多,专业不足,也不容易有共鸣。这种累积,就是我们说的“sense”跟敏锐度。

我常说,要融入顾客情境,而最好的方法,是把自己当成顾客,去看生活中有那些不方便。比如,以前买高铁票要去车站、缴费要去现场或转帐,我就想到,为什幺不能在便利商店一次完成?像这样的需求,通常不会从顾客口中直接说出来,要靠自己从生活经验去发想。

另一种途径,是靠联想。看到新商机,不妨思考:如果移植到自己的事业上,可以怎幺做?像我在纽约见到很多速食店,里面卖一颗一颗的苹果、一根一根的香蕉,消费者买了可以马上吃,非常方便,不像台湾总是要买一大包或一大串。这就触动我的好奇:人家可以这样做,我们不行吗?于是回到台湾,我在便利商店展开实验,果然也成为很受欢迎的品项。

当然有。

30 年前,我就开始在便利商店卖咖啡。当时在美国看到这个模式,想引进台湾,但那时候的消费者习惯罐装咖啡,如果要喝现煮的,都是去咖啡厅慢慢喝。我们开始卖「站着喝」、用纸杯装的咖啡时,几乎被骂死了:「杂货店卖什幺咖啡!」因为咖啡煮久了会变酸,一个小时没卖完,就要倒掉,再煮新的。最后,倒掉的比卖出去的多,只好停掉。

现在回头看,我的结论是:时机不对,太早了。不过,这段经验对后来引进星巴克是有帮助的,当咖啡饮用的文化更成熟,我再推出 CITY CAFE 时,成绩就截然不同。

在呆板的环境中,难以被激发出不同想法。所以,我会鼓励同仁在放假时,穿着休闲服或牛仔裤,到西门町看看年轻人在做什幺、喜欢什幺。如果不懂年轻人的生活风格,怎幺可能做他们的生意?

更早之前,我在统一时,当时的老闆高清愿总裁则是要求每位同事到外地出差,一定要带回当地一件最夯的商品,并且说明它为什幺夯,可不可能也在自己公司做,绝对不是写份书面报告就了事。

我始终相信「现场主义」。我自己常到第一线,因此知道顾客要什幺、员工的作业困难在哪里。对于在总部工作的同仁,现场主义尤其重要。光是在办公室闭门造车,思考会僵化、脱节;缺乏体验,做出来的企画也不会符合现场的需要。

早在 1979 年时,我就跟美国谈妥,超商可以使用「7-ELEVE 」的漂亮招牌。但是上司却很反对:「谁知道什幺叫 7-ELEVE?统一才是最大。」差点把我开除。当下我就先退一步:「照你的意思好了。」然后,等他不注意,忙着其他业务时,我再悄悄把「7-ELEVE 」的招牌扩大(笑)。

除非前面是悬崖,我会拉住他,不然我会说:「你如果觉得这样好,你做做看。」就算我知道他不一定会成功,还是会让他去试。要让他勇敢单飞,才会成长。

先了解自我。当你不了解自己,只是单纯看到别人做得很好,就想跟他一样,这是不切实际的。

先集中在自己专长、想要精进的领域,而且做的时候一定要觉得有兴趣、开心,接下来,就是认真学习。像我也是找到我的志趣,发现流通业是我的最爱,自然而然会去多看、多听、多想。

人家说我是教父,其实不是,我只是做得比较久,始终如一而已。卖房子、卖汽车都不是我的专长,我想如果我去卖,一件都卖不出去(笑)。

只要你有生命、你有神经、你有热情,一定可以。归结到最后,无感的人都是因为没有热情,才会觉得怎样都可以,什幺都好。

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